《中国经济周刊》特约记者 南焱

　　据中国保监会网站统计，截至2007年底，中国内地共有保险公司109家、保险代理公司1684家，保险

经纪公司357家，外资代表处139家。
 
 
 
作为金融业的主要构成部分，截止到2007年第三季度，银行业和保险业的总资产为53万亿，其中保险业

总资产只有2.795万亿，占银行业和保险业总资产的5.2%，只相当于中国工商银行资产的三分之一。截至

2007年9月底，全国银行和保险业的从业人数为550万，其中，保险从业人数为240万，占银行和保险从业

人员总数的43％。

　　用43%的从业人员创造了5.2%的金融资产，近年来发展迅猛的中国保险业效益并不高。

　　采用保险代理人制度的中国保险业，向来以人海战术推动业务的发展。据专家估算，全国有过保险

营销经历的人数已接近3500万。但在片面追求保费规模、代理人没有任何保障的营销模式下，种种损害

保险生态的问题此起彼伏，接连不断。

　　据保监会2007年保险中介市场发展报告统计，在中国寿险市场，目前由保险代理人创造的寿险业务

已占整个保费收入的近50%左右，而近1600多家专业化代理公司则面临全线亏损，误导销售现象屡见不鲜

，由误导而造成的退保近年呈上升趋势，仅2007年上半年，全行业累计退保额就高达数百亿元。麦肯锡

的一份研究报告指出，“退保产品大多数由国内保险公司发行，并集中在3年期或者更长期的投资产品上

。”据中国一家上市的保险公司的年报显示，2006年分红险退保高达50亿元，占其全部退保金85亿元的

59%，较上年增长20.3%，万能险退保为10亿元，较上年猛增2.2倍。

　　误导销售行为导致的退保，一直困扰国内保险业，而由此产生的诚信危机，更成为损害保险生态的

重要问题。

　　保险营销术

　　2007年11月的一天，郑力终于从X保险公司（下称“X公司”）北京分公司拿到了全额的退保费用

11600元。为了这笔退保费用，从2004年7月开始，他用了3年多的时间，从交涉到取证再交涉，个中的滋

味让他无可奈何。

　　全额退保在保险界是少有的，任何公司都不会轻易采用。全额退保意味着保险公司在这份保单上是

严重亏损的。X公司负责新闻的一位女士向记者表示，X公司全额退保，只有在投保者犹豫期内才允许。

这似乎印证了郑力的个人判断：该保单是误导所致才全额退的。

　　“郑力事件”应该追溯到2002年底，当时，“分红健康险将被叫停”的传言在业内纷纷扬扬，丝毫

不懂保险的郑力“在X公司业务员的诱导下”，交了5800元，投保了两份共14万元的终身重大疾病分红保

险。

　　按照X公司展业手册提供的分红数据，按保费年交4400元，保额10万元计算，第一年的红利就是1200

元，20年后红利应是26943.44元，保额应该增至149743.13元。

　　可让郑力感到意外的是，两年后他才收到第一次分红报告，两份保单红利累计为1260元。与X公司的

测算出入太大。郑力拨打X公司的客服电话后更加失望，此时客服强调，分红比例无法按测算比例分配，

应视公司当年经营业绩而定。郑力从X公司的内部得知，2003～2004年应是X公司业绩较辉煌的时期。他

认为业绩好的时候分红尚且如此，将来如何就更不确定。郑力遂于2004年7月向X公司客服提出了退保请

求。

　　据曾在X公司工作过的员工向《中国经济周刊》透露，X公司分红险退保比率很大，其中2000年推出

的投连险（即投资连结保险）最为严重。记者就此向X公司相关部门和负责人求证，但对方拒绝给予答复

。

　　与X公司命运相似的其他人寿公司的分红产品，也遇到了同样的尴尬。据中国保监会发布的首部《中

国保险业发展蓝皮书（2004～2005）》披露，2005年，分红险退保金额高达305亿元，同比增长99.04%。

据权威人士透露，仅2007年上半年，全行业累计退保额就高达数百亿元。

　　为什么退保狂潮不断飙升？除因受到其他金融产品的冲击外，还有一个很重要的因素就是营销误导

。销售人员过分夸大收益率，造成投保者购买心理与现实的落差。

　　展业手册之谜

　　居玲是一位有着6年从业经验的资深客户经理，2000年进入X公司，2005年离开，她亲历了X公司由高

峰跌入低谷的全过程，销售过该公司的大部分产品。据其介绍，X公司在每款险种停售前，都会进行整体

策划，除了宣传外，更重要的是对业务员进行手段、话术等培训，甚至有的还在其营业网点打上倒计时

牌，让许多不懂保险的客户怦然心动。郑力就是其中被诱惑的一位。

　　除此之外，X公司给所有的业务员都发放了每一款险种的展业手册，这样的手册完全是内部资料，不

得外泄。记者采访时，无论是X公司在岗的新员工还是已经离职的老员工，记者每每向其借阅展业手册时

，他们都十分警觉，轻易不给外人。

　　展业手册为何如此神秘？记者经过深入调查后发现，展业手册中对产品的描述，与现实差距很大。

　　以X公司的一款终身重大疾病分红险为例。在分红概述中，首先贬低对手产品，直接批评竞争对手的

分红险是组合型的分红计划，并不是真正意义上的分红健康险，从而抬高自己的地位。例如针对其他保

险公司的健康加现金分红险，展业手册所示：“现金分红方式有什么缺点？对客户：丢了西瓜捡了芝麻

；杯水车薪，没有积累，失去最大的升值空间；未来的保障，无法抵抗通胀。”

　　记者通览整本展业手册，发现夸大的成分十分明显。例如，展业手册所示：“终身分红和增额给客

户提供了无限大的增值想象空间，健康保障无限增加，不再需要核保，一次投保，终生够用。意味着以

最小的投保成本换取了最大的收益。”

　　在展业手册中，就连推销思路和话术都详尽地进行了设计。并且将话术分成了两种，即接触话术和

促成话术。如接触话术所示：“您肯定已经感觉到了，无论是医疗、养老还是子女抚养、教育甚至就业

，有一个很明显的趋势，那就是国家越管越少，自己越管越多，最后是国家管不了，自己全管了，这是

关系到每个家庭不可回避的问题，我想您不会不考虑吧？听听我的建议如何？”

　　整本展业手册可谓细致入微，即使一个外行拿到它也能卖保险。X公司过去对于每一款险种都是如此

，尽管现在，为了规避监管，许多险种推销由展业手册变成了以测算表的形式出现，但他们促销话术和

手段依然在培训课和晨会上进行。

　　晨会之玄机

　　据居玲介绍，X公司每天都用隆重的方式对员工进行“洗脑”，用理念、梦想和手段对业务员进行激

情启发，同时顺理成章地将产品销售话术和手段灌输给业务员。

　　在X公司的组织结构中，分公司下面是支公司，支公司下面是部，部下面是组；每个部下属4～10个

组不等，晨会是以部为单位进行培训。

　　2007年11月中旬的一天，《中国经济周刊》记者在早上8点就赶到了位于京西地区的X公司北京分公

司的一个支公司体验晨会。在一个可容纳50人左右的大厅里，当天的晨会进行了两个多小时，有分公司

的最新资讯、有每天都要背诵的司训、有晨练、有业绩报告、有优秀业务代表的感言，还有业务培训等

等，内容安排十分丰富。参加晨会的一位高级客户经理对记者说，当天的晨会是最差的一次，因为当天

的主持人是新手。

　　据这位高级客户经理介绍，在2001～2003年X公司高峰时，这个大厅里常常有三四百人参加晨会，许

多人是站着参加的。当时一个普通支公司的保险代理人便达到了3000多人。现在一个支公司只有300多人

，昔日的繁华早已不见。

　　晨会后，记者当即采访了数位X公司的老业务员。一位老业务员告诉记者，X公司的老总有一句话，

“如果每个月你的销售做到500万元，就可以从我身上踏过去。”销售收入是压倒一切的重任。

　　“在业绩考核、生存压力的高压之下，按照正常推销分红险，实事求是讲保障，不夸大分红收益，

多数人是不买的，这样就无法完成销售收入，只有夸大才好卖，根本不会想到后果，所以过去晨会上的

培训什么都敢忽悠，夸大分红比例是正常的。”在场的一位资深业务经理告诉《中国经济周刊》，通过

背司训、做保健操、演讲、经验交流、培训、玩笑等手段，业务员不知不觉便可融入其中。

　　人海战术之困

　　2007年底，X公司又打响了增员的战略。

　　2007年11月中旬，X公司北京分公司举行了招聘大会，记者作为应聘者当日赶到招聘会现场，填了张

表进入会场。此次招聘，对学历、年龄等没有任何要求，也无需任何面试，就直接录用。更有趣的是，

记者在路上遇到一位X公司某支公司的高级客户经理，得知记者前来应聘后，她当场就要记者到她那里工

作。

　　此次招聘，在各支公司每天的晨会上都举行了声势浩大的动员。在记者参加的晨会上，从部经理的

动员演说中，深感此次招人之切。一位资深的业务员告诉记者，按公司规定，只要业务员增员成功就有

提成。X公司在一线业务定位上，分两个序列：一个序列是业务管理，另一个是纯粹业务销售。其中业务

管理就是招兵买马，让业务员去发展人手，然后在手下的业绩中进行提成。另一种是完全做业务，分级

别进行提成。前一种就是X公司对业务员冠以所谓的事业平台，也就是说，手下人马多了，自己就可以做

管理了。但这两种形式都是代理人不是员工，不签劳动合同、没有底薪、没有社保等任何保障。

　　据了解，当前X公司业务员非常短缺，此次招聘多多益善，但实际招聘并不理想。

　　一位资深保险人士告诉《中国经济周刊》，保险公司的保费是靠人海战术打下来的。此次X公司大批

招兵买马，其实是为了今年初推出的一款分红险。各保险公司目前都面临招聘难的问题，主要原因是由

于新手没有客户资源，公司又不给任何保障，业务员很难立足。

　　中央财经(相关:理财 证券)大学保险学院院长郝演苏教授认为，保险是金融产品，金融产品属高端

产品，卖金融产品的人应该有门槛。他还形象的比喻，现在的保险产品是，不该卖的人卖给了不该买的

人。

　　人才流失之因

　　在X公司北京分公司2002年峰值时，业务员竟然达到近2万人，目前业务员的数量为8000多人。保险

公司业务员的流动大已是不争的事实。据专家估算，国内保险代理人的流失率高达70%。

　　2005年离开X公司时，厉黎已经是北京分公司的资深客户经理，手下有3个组，还能继续发展4个组，

共7个组，人数能达到40多人。正当其事业进入快速发展的时候，她却选择了离开。

　　厉黎告诉《中国经济周刊》，离开是因为X公司管理上有问题。她认为，当时公司不重视业务员，重

视内勤，业务员的激励方案很多但不能到位，而内勤人员的工资却很高。来自薪酬分配不公平的刺激是

她离职的主要原因。

　　众所周知，国内所有保险公司的业务员，与保险公司只是代理关系，没有劳动合同，没有底薪，也

没有任何社保，是完全靠自己的销售业绩进行提成。

　　据居玲介绍，2002～2006年，主流险种投连险停售，X公司的一款大病分红险停售，另一款寿险加分

红改了包装后，因费率提高也不好销售，再加上几次分红险销售战役结束后带来的战后退保“瘟疫”，

让许多老业务员心有余悸，这是大多数业务员纷纷离职的重要原因。

　　一位不愿透露姓名的业内人士认为，X公司所发生的事情虽说是个案，但它是整个国内保险业的普遍

现实，是国内保险业当前营销体制弊端的具体体现，是目前保险生态为何惨遭破坏的有力证据。

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